Publicado el 29 Nov, 2022 7 minutos de lectura
Las soluciones digitales actuales y de última generación pueden ayudar a ofrecer experiencias unificadas a nuestros clientes y apoyar sus sistemas empresariales. También sabemos que los equipos y partners contribuyen al enfoque multidisciplinar de la experiencia del cliente y a la transformación unificada de los procesos y productos.
En Modyo hemos pasado por los dolores de crecimiento necesarios para saber que cualquier implementación siempre va acompañada de un trabajo multidisciplinar y un servicio, que lejos de ser perfecto, busca ser escalable, iterable y proactivo en el tiempo.
Si hay algo que todos nuestros casos de uso tienen en común, es que nunca comienzan con la etapa de desarrollo. Los sitios públicos, el onboarding, las PWA, las integraciones de pago o los widgets de producto, se preparan con bases sólidas y una perspectiva previa sobre “¿cómo construimos esto para que evolucione e itere con el tiempo junto a los clientes y socios?”
El problema. El reto.
Sabemos que es habitual apoyarse en el trabajo de los equipos funcionales y dejar los temas de agilidad a las áreas técnicas. Esto separa la mayor parte de los procesos diarios entre los equipos de ventas, marketing, atención al cliente, operaciones e incluso los puntos de venta, incluyéndolos bajo demanda.
Las personas en este tipo de estructuras organizativas se acostumbran a equipos especializados que promueven iniciativas como si se tratara de una carrera de relevos. Es por eso que la entrega se centra en quién consigue más, vende más o se mueve más rápido, aparte de los costes que conlle.
Sin embargo, hemos aprendido que esto es doloroso por varias razones:
Los equipos no comparten iniciativas
En lugar de trabajar por objetivos comunes, generan incidentalmente ciclos autodestructivos dentro de la organización.
El problema de la caja negra
Los canales o áreas operan dentro de monolitos o cajas negras como herramientas. Como consecuencia, se corta la comunicación entre los puntos de contacto con el cliente.Conocimiento perdido
A menudo, el conocimiento permanece en un entorno hermético y la reinvención de los procesos, las fugas de información y la necesidad de empezar de cero se producen con la pérdida de cada experto.Falta de coordinación
La simple disparidad de crecimiento o desarrollo y avances entre los distintos equipos.
La agilidad del negocio es más importante que la del equipo
Para estos escenarios, Klaus Leopold en su libro Rethinking Agile menciona varios conceptos interesantes, entre los que aunque puedan parecer obvios, es absolutamente vital interiorizarlos rápidamente antes de que se generen consecuencias dolorosas o se intensifiquen las situaciones antes mencionadas.
“Una organización ágil no se crea optimizando elementos aislados unos de otros; en la mayoría de los casos, esto involucra equipos.”
– Klaus Lepoldo, Rehtinking Agile
Ahora que entiendes el problema, vamos a desglosar 5 lecciones aprendidas que en Modyo hemos manifestado y crecido:
1. Conectar los procesos y las herramientas pensando en los equipos multifuncionales
Cuando se habla de agilidad, es habitual centrarse en los equipos funcionales. El vocabulario en torno a esto suele centrarse en clusters, células, fábricas digitales, y se invierte dinero en preparar y reestructurar el ciclo de estos grupos de forma aislada. Después, la organización los integra con otros procesos y equipos que, en teoría, "no deben añadirse a la práctica diaria, sino a la mentalidad ágil".
Klaus nos recomienda repensar este enfoque, y desde un punto de vista práctico hemos comprobado que es mucho más eficaz cuando generamos redes de comunicación eficientes y establecemos procesos y herramientas que facilitan la gestión cruzada entre equipos, y que se unen a cada proceso de forma más orgánica para centrarse en la entrega de extremo a extremo. Hay una serie de beneficios:
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Los comentarios tienen sentido y las soluciones se lanzan mucho más rápido.
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El levantamiento de las restricciones se gestiona mejor.
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La cadena de valor de los productos y servicios vendidos es más consistente.
En Modyo hemos aprendido la importancia de esto. Estamos convencidos de que es más eficiente tener un ciclo integral en el que no sólo participe el "equipo ágil". El ciclo implica a todos los equipos, lo que facilita la iteración del proceso de principio a fin. Esto no sólo reduce el número de problemas que surgen, sino que también ahorra tiempo y dinero.
2. Levantar restricciones de forma colaborativa es más eficiente
Sabemos que las personas son más importantes que los procesos, así que parte de una mirada saludable a la entrega y a la cultura organizativa ha sido aprender a argumentar sobre los problemas orientados desde una perspectiva de procesos, y no orientados hacia las personas.
Aprender a detectar el eslabón más débil del proceso no es una cacería de equipos o individuos sino, como sugiere la teoría de las restricciones o TOC (Theory of Constraints), una ayuda para generar conversaciones eficientes y frecuentes que generen momentos de aprendizaje y aclimaten a los equipos a ver la iteración de problemas y obstáculos como un proceso saludable para la entrega.
Tanto nuestros clientes como nuestros socios han sido parte fundamental de esa retroalimentación, que nos facilita y permite tener conversaciones clave para hacer cambios reales y resolver puntos de dolor en numerosos procesos, encontrando soluciones de manera intencional e iterativa.
3. Estandarización de bases y flexibilidad de métodos
Una de las cosas que aprendimos de la arquitectura griega y romana es que las columnas o los cimientos son importantes. Independientemente de cómo se defina una estructura o un estilo arquitectónico, la clave es establecer unos puntos generales sin decirle al arquitecto o al equipo cómo colocar cada pieza.
Un buen proceso de transformación y una cultura digital saludable no recaen en un equipo específico. Tampoco es una charla exclusiva. Tampoco es la estandarización absoluta de artefactos para homogeneizar y obligar a los equipos a hacer todo igual.
Por el contrario, una buena transformación y una sana cultura organizacional es un ejercicio constante donde los mejores embajadores son las personas de la organización y su evolución depende de la práctica diaria.
En este punto, no estamos hablando de espacios para educar a los equipos sobre la agilidad. Estamos hablando de gestionar procesos y acciones donde nuestros clientes principales (colaboradores o trabajadores) son participantes activos durante la construcción. Hay algunas prácticas clave que sabemos que funcionan bien:
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Dedicar tiempo a documentar procesos claves y globales.
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Si el equipo habla de una falencia, profundiza y ayúdalos rápidamente a comprender si en realidad es un problema o son situaciones controlables que se pueden gestionar.
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Habilita orgánicamente espacios para hablar de fracasos y ejecutar soluciones entre especialistas y equipos multidisciplinarios.
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Habilita herramientas para construir hábitos de trabajo que promuevan la eficiencia remota o presencial.
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Ser flexibles y saber cómo integrar el humor, un buen meme, la amabilidad, y las preguntas para distencionar espacios que requieren negociaciones importantes como también momentos para que los equipos descansen.
4. Optimizar el tiempo de toda la cadena de valor
Muchos soñamos con tener horas extra en el día para hacer y cumplir, pero el problema no se resuelve alargando o ampliando el tiempo. Además, es imposible. Pero nuestros equipos han aprendido colectivamente algunos consejos en el camino:
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La eficiencia y la buena gestión del tiempo no es una cuestión individual sino colectiva.
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Habilitar herramientas que permitan visualizar el tiempo de forma sencilla es una inversión fantástica.
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Es fundamental establecer reuniones con objetivos claros antes de la propia reunión. Si manejas muchos clientes o casos, crea una cultura de colores, acrónimos y elementos sencillos que ayuden a que los puntos importantes se queden en la mente de la gente.
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Toma notas, graba vídeos o permita al equipo la libertad de elegir cómo recordar sus compromisos y tareas.
5. Análisis de datos por encima de la influencia
Hacer las preguntas correctas es un hábito que como una gota va rompiendo la piedra hasta que brota más agua. Antes de vender una solución e incluso de incorporarla a su backlog, es importante pensar en las funciones y características. Lo que forma parte de la entrega debe ser parte de la solución final, lo que significa que no sólo es práctico, sino también rápido y valioso.
Seamos muy claros: no es lo mismo depurar backlogs de 300 iniciativas que se basan en peticiones de personas influyentes de la organización, que depurar 100 mejoras basadas en datos o análisis de datos.
Los datos son los protagonistas. Cuando la entrega está en manos de un partner o equipo externo a nuestra organización, se suele pensar que la solución digital es responsabilidad del "equipo ágil externo." Pero esto no puede estar más lejos de la realidad. La verdad es que la responsabilidad comienza con los datos entregados por equipos como el de atención al cliente, marketing, UX/UI, ventas y operaciones de donde provienen las solicitudes iniciales para construir o modificar algo.
Esto requiere una forma de pensar transversal para filtrar hacia arriba con un enfoque de producto a partir de las sesiones anteriores, los objetivos, los propios datos y los conocimientos que proporcionan.
Análisis de datos para tomar decisiones previas
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Las funciones no sustituyen las acciones de otros equipos.
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Grandes cantidades de datos sin análisis no generan valor.
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Adelantarse al análisis y a la entrega de documentación antes de llegar al backlog es vital.
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No dejes que tu organización dependa de un tercero para analizar los datos o conocer la accesibilidad, la usabilidad y las mejores prácticas. Los socios externos cambian, pero los internos perduran.
Análisis de datos para revisar la eficiencia de la entrega
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Tiempo de entrega: los equipos necesitan ver su evolución en el tiempo y medir la rapidez con la que están entregando.
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Calidad en la entrega: los equipos deben ser coherentes a la hora de medir la cantidad de lo que están entregando como métrica de rendimiento y para evolucionar con el tiempo.
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Incluye en tu proceso de backlog la mejora no sólo de las deudas o funciones técnicas. Incluye también la automatización de tareas operativas y soluciones que le permitan iterar sobre sus métricas.
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Busca mejoras y aplica cambios para hacer evolucionar el producto junto con los equipos de la empresa.
Conclusión
La transformación digital y ágil hoy en día no se trata de equipos individuales. Se trata de organizaciones que quieren estar preparadas para el futuro y allanar el camino con muy buenas intenciones. Pero está en manos de los equipos gestionar colectivamente una mejor manera de construir, lanzar y mejorar. Aprovecha los datos de tus canales digitales y define tus métricas para tomar decisiones informadas que beneficien a tus clientes y a tus equipos.
Construir con Modyo lleva a la aceleración colaborativa no sólo de los productos sino de los equipos de una manera que escala sus soluciones en el tiempo. Ponte en contacto con nosotros y hablemos de cómo puedes construir mejores soluciones con una plataforma frontend componible.
