Cómo abordar el reto de generar valor al ingresar a un nuevo equipo de producto o al iniciar un nuevo proyecto con el cliente…
Si a una empresa solo le interesa mejorar la estética de su producto, tal vez la aproximación deba ser desde solo lo esencial. Por el contrario si una empresa tiene un nivel de madurez (Design Ladder / UX Maturity)** elevado; sabrá cómo aprovechar estratégicamente sus recursos de diseño y es allí por donde debemos empezar.
En cualquiera de los dos casos, se está generando valor. La diferencia está entonces en la cantidad, el impacto en el negocio y las percepciones tanto de los directivos como de los usuarios.
Ilustración por Nuria Llort (basada en el modelo de Danish Design Centre, 2001)
Ilustracion de Eva María Pérez
**Ambas escalas se basan en la hipótesis de que existe un vínculo positivo entre la inversión en diseño y los beneficios para la empresa y el usuario final, que a la larga en términos de negocio se materializa en productos exitosos y rentabilidad.
Lo esencial son todos estos temas, que como diseñadores dominamos desde nuestra formación y práctica, y muchas personas hoy pueden reconocer como trabajo de diseño: Estilo, Estética, Diseño Visual, Usabilidad, Accesibilidad, UX, UI, Research, Diseño centrado en el usuario, Diseño de experiencias, Metodologías, Técnicas, Marcos y Pensamiento de diseño, etc.
Lo estratégico es el papel del diseñador en los procesos, la dirección de la empresa y su influencia en la toma de decisiones. El diseño es un elemento clave en la definición o las redefiniciones necesarias del producto y el modelo de negocio.
Volviendo a la pregunta inicial, lo ideal sería encarar todos los proyectos desde ambos frentes pero con énfasis en lo estratégico, para tener la tracción necesaria y poder asegurar también lo esencial… Pero, siendo realistas no todas las empresas están listas para esto. Dependiendo del escenario seguramente nos tendremos que mover de maneras diferentes.
Probablemente nos encontraremos con retos en proyectos más pequeños, donde las decisiones pueden ser más el resultado de seguir el instinto que de un proceso estructurado, o dentro de grandes empresas en proceso de transformación, donde los viejos hábitos les impiden tener la apertura necesaria para permitir nuevas voces en la mesa de decisiones.
Esto dependerá en gran medida de los conocimientos o la voluntad de aprender sobre el diseño y de su estilo de liderazgo. Si tienen un estilo más democrático, diferentes personas tendrán la oportunidad de participar y defender diferentes enfoques. Con tipos más autoritarios, los argumentos que provienen de los famosos HiPPO (Highest Paid's Opinion)* son los que tendrán tendencia a utilizar su posición de poder para dirigir la conversación. Esto no es necesariamente negativo. Si los HiPPO que dirigen la conversación entienden el diseño, entonces estamos bien, de lo contrario nos enfrentaremos a algunos obstáculos de gran importancia.
Se trata de jóvenes profesionales con mucho empuje pero poca o ninguna experiencia en entornos corporativos, profesionales con formación/experiencia intermedia y profesionales con alta formación/experiencia, conocimientos empresariales y buenas habilidades de comunicación y negociación.
Ilustración de Andy Baraja - https://netmind.net/es
Al principio de mi carrera, trabajé en una pequeña agencia digital con un bajo nivel de madurez. Los directivos sabían que el diseño aportaba valor, pero lo veían como algo que podía obtenerse fácilmente y de forma barata debido al elevado número de diseñadores recién graduados; en consecuencia, no invertían en retener o cultivar el talento. Sólo mantuvieron a dos diseñadores con poca antigüedad y, como se puede adivinar, esta relación no prosperó. Pero hoy en día, este mismo escenario se puede afrontar desde lo esencial hasta lo estratégico; añadiendo valor a los productos con buenas prácticas de diseño, haciendo visibles los resultados, utilizando sus propios canales para mostrar un portafolio interesante, ofreciendo servicios de consultoría, etc. Al ser una agencia más pequeña y con cierto alcance, deben hacer un uso lo más inteligente posible de sus recursos de diseño, empezando por definir su propio modelo de negocio.
En otra ocasión, trabajé en una multinacional del sector retail con un nivel de madurez medio-bajo en su enfoque de diseño. Los directivos entendían el diseño de productos digitales como algo necesario, porque su competencia lo tenía (presencia en Internet). Sólo contaban con un diseñador de nivel bajo-medio. En este caso, aunque la empresa contaba con más perfiles de diseño (moda, imprenta, branding, industrial, etc.), yo era un outlier; siendo el único diseñador de producto digital, ya con más experiencia y con la confianza de los directivos para actuar, abordé el reto (inconscientemente) desde un marco de esencialidad, creando sus primeras webs, integrando analíticas para revisar el tráfico y asumiendo algunas líneas de base, pero sin capacidad analítica para conseguir una trazabilidad completa de las conversiones, la incursión de la marca en redes sociales y la construcción de una base de datos de clientes que utilizaban el canal y las campañas digitales. A pesar de haber dado la voz de alarma para un mejor enfoque, la dirección no hizo caso a la llamada para invertir en el diseño de productos digitales con el fin de evolucionar el canal en un comercio electrónico. Años más tarde, esta multinacional empezó por fin a centrarse en este ámbito del diseño, y empezó a hacerlo muy bien. Me gusta pensar que una parte de ese éxito actual se debe a mi trabajo durante los años que estuve con ellos.
Durante una experiencia más reciente, estuve liderando un equipo de diseño en una empresa en proceso de transformación digital, con un nivel de madurez de diseño medio. Su dirección desconocía el trabajo de diseño, ya que parecían verlo más como una tendencia "de moda" en el sector (Diseño Centrado en el Usuario) que realmente hacerlo con la convicción de trabajar para el usuario y el negocio. Funcionaban con un equipo de diseño de tamaño medio y con mucha antigüedad distribuido en diferentes proyectos. En este caso, de forma muy consciente (identificando el fenómeno de su diseño con perspectiva de "moda") intenté abordar el reto desde la perspectiva esencial y estratégica. Con ello, conseguimos mostrar el valor del diseño en lo esencial, pero lamentablemente en el aspecto estratégico de su enfoque de diseño, el avance resultó difícil: la cultura de la empresa, las posiciones/perspectivas fuertemente arraigadas de sus directivos, y el legado de una empresa tradicional con jerarquías muy marcadas simplemente no era capaz de concebir nuevas formas de participación en las definiciones de sus modelos de negocio.
Hoy en día en Modyo se dan todas las condiciones para abordar estos retos desde ambos lados. Es una empresa de origen digital con un alto nivel de desarrollo de diseño. Sus directivos entienden el diseño y el valor que aporta a los productos digitales y al negocio de los clientes, y el equipo de diseño tiene una alta senioridad. Esto no quiere decir que como empresa no tengamos retos, pero como estos tres factores de madurez, entendimiento de la dirección y experiencia del equipo de diseño están presentes, la posibilidad de tener una práctica de diseño exitosa es muy alta. Al contar con la experiencia y la mentalidad necesarias, somos capaces de ayudar a los clientes a añadir este alto valor del diseño dentro de sus propias organizaciones, obteniendo los mejores resultados de lo esencial, y con un énfasis en lo estratégico.
El diseño es una “commodity” que los usuarios ya estan acostumbrados. Un buen diseño es lo mínimo que esperan de un producto digital, y un buen diseño es en su mayor parte invisible. En este marco, es más fácil notar la ausencia de diseño que cuando está presente. Esta es una de las razones principales por las que es tan difícil "vender" en el interior y conseguir tracción entre el liderazgo y los responsables de la toma de decisiones.
Lo que sigue es empezar a traducir nuestro trabajo de diseño al mismo lenguaje de los directores generales, los directores técnicos, los vicepresidentes,... métricas y más métricas:
Diseño basado en datos
Metricas Piratas AARRR
Metricas North Star
Retención de Cohortes
Tasa de abandono
Lifetime Value
Costo de adquisición
Indicadores Lagging y leading
Etc.
... y la lista continúa.
Construir una cultura interna de datos, incluyendo su enfoque de valor de diseño, es clave para hacer los mejores productos digitales posibles.
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Las fábricas digitales están transformando las experiencias del cliente en el sector financiero, ofreciendo un enfoque transformador para construir y ofrecer niveles de experiencia en formas que el desarrollo tradicional no logra.
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¿Has pensado en la importancia que las experiencias de usuario de tus equipos internos tiene para optimizar el rendimiento de tu organización, evitar errores, y mejorar la satisfacción del cliente?
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Uno de cada tres clientes abandona una marca después de solo una mala experiencia. Tomar decisiones basadas en datos al diseñar las experiencias para tus clientes es fundamental para el éxito de tus productos digitales.
Alexander Rodriguez
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