Publicado el 23 Ago, 2021 7 minutos de lectura
Es el año 1846 e Ignaz Semmelweis, el protagonista de esta historia, acaba de ser nombrado en un puesto comparable al de "jefe de residentes" de hoy en día en una gran maternidad de Viena.
Este hospital tenía dos clínicas de maternidad y la principal diferencia era el personal. La primera clínica era el servicio de enseñanza para los estudiantes de medicina, mientras que la segunda clínica era sólo para las matronas.
Esto preocupó profundamente a Semmelweis porque era de dominio público que la primera clínica tenía una tasa media de mortalidad materna del 10% debido a lo que comúnmente se conoce como "fiebre del parto", mientras que la segunda clínica tenía una media inferior al 4%.
Semmelweis afirmó más tarde que las mujeres suplicaban de rodillas para no ser admitidas en la primera clínica y que a veces incluso preferían dar a luz en la calle. Semmelweis siguió analizando una amplia gama de posibles causas como el hacinamiento, el clima, la técnica e incluso las prácticas religiosas, pero no pudo encontrar ningún factor que pudiera explicar razonablemente la menor tasa de mortalidad en una de las clínicas.
Todo cambió cuando un mentor y amigo cercano, Jakob Kolletschka, murió tras ser pinchado accidentalmente por el bisturí de un estudiante durante una autopsia. Kolletschka presentaba síntomas similares a los de las mujeres que morían de fiebre de parto.
Era una práctica habitual que los médicos y los estudiantes de medicina realizaran autopsias por la mañana y atendieran a las pacientes de maternidad durante el resto del día sin desinfectar adecuadamente sus manos. Las comadronas no tenían ningún contacto con los cadáveres, por lo que Semmelweis desarrolló una hipótesis pensando que alguna partícula venenosa se transfería entre los cadáveres y las pacientes de maternidad.
Diseñó un experimento utilizando una solución de cal clorada e introdujo una nueva política de lavado de manos. En ese momento la tasa de mortalidad pasó del 12,2% al 2,2%. Al cabo de unos meses, descubrió que algunos médicos no seguían la nueva política. Introdujo un control más estricto y consiguió reducir aún más la mortalidad, incluyendo dos meses sin que ninguna madre muriera por fiebre de parto.
Pensó que los hechos hablarían por sí mismos, pero la comunidad médica de su época criticó, ridiculizó y se resistió a sus ideas. Y lo que es más importante, la mayoría de los médicos no estaban dispuestos a aceptar que era culpa suya que las madres murieran.
Al final, Semmelweis no pudo renovar su puesto en el hospital y se le impidió obtener puestos similares. Siguió escribiendo cartas y libros durante el resto de su vida para intentar convencer a la comunidad médica, pero sus ideas fueron abiertamente burladas y criticadas. En 1865 acabó en una institución psiquiátrica debido a una crisis mental y murió dos semanas después a causa de una herida infectada.
Thinking, Fast and Slow y el modelo de déficit de información
Muchos de nosotros vivimos según el modelo del déficit de información. Pensamos que la gente simplemente necesita la información adecuada para tomar la decisión correcta. Durante décadas, los psicólogos y economistas asumieron que las personas sólo tomaban decisiones racionales basadas en la maximización de la utilidad.
Daniel Kahneman y Amos Tversky explicaron que, en contra de la creencia común, en realidad utilizamos a menudo la heurística para tomar decisiones cuando presentaron el concepto de economía conductual en la década de 1960.
En 2011, Kahneman publicó el libro Thinking, Fast and Slow, en el que explica que la mente humana tiene dos subsistemas. El sistema 1 es rápido, intuitivo, emocional, automático y subconsciente. El sistema 2 es lento, analítico, lógico, esforzado y consciente.
Solemos considerar que el sistema 2 tiene el control, pero es más bien un controlador perezoso. Sólo interviene cuando es absolutamente necesario. Daniel Kahneman ha llegado a afirmar que seguimos utilizando el Sistema 1 incluso después de haber sido entrenados para utilizar el Sistema 2.
"Nuestra investigación no dice que los que toman decisiones no puedan ser racionales o no lo sean. Lo que dice es que incluso las personas que han sido entrenadas explícitamente para aplicar el Sistema 2 a los problemas no lo hacen, incluso cuando saben que deberían hacerlo".
Esto puede ser difícil de admitir porque nos gusta vernos como seres racionales, pero las emociones juegan un papel muy importante en la mayoría de nuestras decisiones.
La importancia de conectar emocionalmente para impulsar el cambio
Múltiples expertos han escrito libros sobre la importancia de las emociones en el proceso de toma de decisiones, así que sólo repasaremos un ejemplo y centraremos nuestros esfuerzos en cómo responder a esta información.
Semmelweis cometió varios errores al presentar sus hallazgos a la comunidad médica de su época. Por ejemplo, presentó los datos utilizando únicamente tablas simples y aburridas en lugar de utilizar gráficos que pudieran atraer a su audiencia. Y lo que es más importante, subestimó las consecuencias emocionales de sus hallazgos.
Aceptar que se podían salvar vidas con algo tan sencillo como el lavado de manos equivalía a admitir que las miles de muertes que se producían en toda Europa a causa de la fiebre puerperal habían sido culpa de los médicos y de su falta de higiene.
Ejemplo de tabla de datos presentada por Semmelweis
Es extremadamente difícil superar el sentimiento de culpa sólo con hechos. Para ello necesitamos utilizar una herramienta que tenga el mismo poder emocional o incluso más. Conectando emocionalmente con alguien es más fácil captar su interés y hay una mayor posibilidad de desplazar cualquier emoción conflictiva que pueda bloquear nuestra idea o propuesta. En otras palabras, necesitamos conectar emocionalmente con los demás para impulsar el cambio. Si no puedes conectar emocionalmente con los demás, hay un alto riesgo de que te sientas ignorado durante la mayor parte de tu vida. Desgraciadamente, no podemos hacerlo sólo con ideas y hechos, así que proponemos el uso de historias de datos.
El poder de las historias de datos
Una historia de datos es la combinación acertada de datos, narración y elementos visuales.
Los datos son la base de la historia de datos y es lo que la diferencia de otros tipos de historias. Pueden tener hechos dispersos o pueden haberse inspirado en hechos, pero sólo las historias de datos se derivan enteramente de los datos. La calidad y la fiabilidad de los datos determinarán la credibilidad y la fuerza de la historia de datos.
La adición de la narrativa es lo que hace posible que una historia de datos conecte con la audiencia a nivel emocional. La razón es el efecto que las historias tienen en el cerebro.
Curiosamente, cuando oímos hechos sólo se iluminan en un escáner cerebral las regiones utilizadas para procesar el lenguaje, mientras que las historias también activan regiones del cerebro asociadas al tacto, el olfato y el movimiento.
Según Brent Dykes, autor de Effective Data Storytelling, oímos estadísticas, pero sentimos historias. Para aprovechar este hecho, Dykes desarrolló una estructura narrativa de cuatro etapas denominada Arco de narración de datos:
El escenario presenta el trasfondo de una situación actual y suele terminar con un gancho o un "momento hmm". Se trata de una observación notable que empieza a revelar un problema. El escenario va seguido de una serie de percepciones ascendentes, hechos que empiezan a revelar la idea principal de la historia de datos. El clímax del arco argumental de los datos es el "momento Ahá".
Éste corresponde a la idea principal o al hallazgo que queremos compartir. Todo ello debe ir seguido de una propuesta de solución o de los próximos pasos para llevar a la audiencia a la acción. No es casualidad que este arco de narración de datos siga un formato similar al de otros tipos de historias. Este método probado ha cautivado al público durante miles de años. Sin embargo, los investigadores siguen descubriendo los efectos de las historias en el cerebro. Ya hemos mencionado que las historias involucran partes del cerebro que no se activan sólo con los hechos. Lo más interesante es que los neurocientíficos han descubierto un fenómeno llamado acoplamiento neuronal.
Una persona que comparte una historia y el público que la escucha acaban mostrando una actividad cerebral muy similar, aunque uno esté produciendo la historia y otros la estén consumiendo. En otras palabras, parece que nuestros cerebros se sincronizan cuando escuchamos historias. Utilizando diferentes experimentos, descubrieron que cuanto más fuerte es el acoplamiento, mejor es la comprensión de la audiencia.
Esto significa que las historias se convierten esencialmente en la base para construir una comprensión compartida.
El último componente de las historias de datos es el uso de elementos visuales. Nuestros cerebros han sido diseñados para depender en gran medida de la información visual. Captamos la información mucho más rápido cuando se nos presenta de forma que podamos ver directamente patrones o anomalías en los datos.
Intentemos convertir los datos recogidos por Semmelweis en un gráfico. Antes mostramos un ejemplo de las tablas de datos que utilizó para compartir sus conocimientos con la comunidad médica. Este formato hace que sea muy difícil comparar los puntos de datos y encontrar un significado más profundo en las cifras.
Aquí vemos las tasas de mortalidad de dos maternidades muy similares en su momento. Una es la Maternidad de Dublín (azul) y la otra línea corresponde a la Maternidad de Viena (roja). También hemos señalado el momento en que se introdujeron las autopsias patológicas en Viena y el año en que Semmelweis introdujo la política de lavado de manos.
Puede que esto no sea suficiente para demostrar que había "partículas venenosas" que se transferían de los cadáveres a los pacientes, pero el gráfico es muy poderoso como una visión ascendente. Con poco esfuerzo podemos ver que podría haber algo de verdad detrás de la hipótesis de Semmelweis y al menos estar más abiertos a la idea.
Conclusion
En su libro, Brent Dykes también comparte un cuento popular judío que se remonta al siglo XI:
“La verdad, desnuda y fría, había sido rechazada en todas las puertas del pueblo. Su desnudez asustaba al pueblo. Cuando Parábola la encontró, estaba acurrucada en un rincón, temblando y hambrienta. Compadeciéndose de ella, Parábola la recogió y la llevó a su casa. Allí vistió a la Verdad con un cuento, la calentó y la envió de nuevo a la calle. Vestida de cuento, la Verdad volvió a llamar a las puertas de los aldeanos y fue recibida con gusto en las casas de la gente. La invitaron a comer en su mesa y a calentarse junto a su fuego.”
Miles de millones de personas han pisado esta tierra y es imposible contar el número de ideas empresariales que hemos producido como humanidad y, sin embargo, sólo se recuerdan unas pocas. Estas son las empresas que avanzan constantemente, conectan con la gente a nivel emocional y al hacerlo crean historias memorables.
No hace mucho, FocusVision encargó a Forrester Consulting que investigara las motivaciones que subyacen en la toma de decisiones de los consumidores. Descubrieron que "lo que un cliente siente por la marca, su conexión emocional con la marca, tiene un impacto 1,5 veces mayor en la obtención de resultados empresariales positivos que lo que piensa. En resumen, las emociones impulsan los resultados empresariales".
Clientes, líderes o compañeros de trabajo, todos somos personas con pensamientos y emociones. No descartes el poder de las emociones sólo porque la toma de decisiones emocionales esté mal vista. Es algo con lo que tenemos que convivir, así que utilízalo para generar valor. Proponemos historias de datos porque extrae el valor de una buena historia y la combina con hechos sólidos y fiables. Es muy difícil ignorar una buena historia.
Photo de Mick Haupt en Unsplash.
